反擊美蘇霸權(quán),家電制造商忙渠道復辟
越來越多的本土家電制造商選擇“渠道復辟”,作為對國美蘇寧們霸權(quán)的明確反擊。
張瑞敏終于說出了他對家電零售商的失望。盡管對于眾多制造商來說這是一個眾所周知、心照不宣的秘密,但由這位制造產(chǎn)業(yè)的旗幟性人物說出,還是在2006年年末掀起了一場地震。
“國內(nèi)家電大連鎖商近年來表現(xiàn)出強大的吞吐能力,由于其銷量非常大,國內(nèi)家電制造企業(yè)往往要滿足大連鎖商的要求,離企業(yè)最本質(zhì)的東西—顧客的需求卻越來越遠。”2006年9月,海爾集團CEO張瑞敏應邀在“重慶市第四屆高層質(zhì)量論壇”做主題演講,此言一出,市場為之震動。這位家電業(yè)大佬首度公開表達對海爾受制于家電渠道商的強烈不滿,這讓過去兩年來制造商與零售商之間暗流涌動的緊張關(guān)系再度升級。
事實上,僅僅在三、四年前,擁有強勢的品牌以及強大的終端網(wǎng)絡的海爾一直保持著可觀利潤,對于新興的大型家電零售商并不以為然。但是,2003年卻成了海爾的轉(zhuǎn)折點。這一年海爾銷售收入幾乎停滯,比2002年同期僅僅增長了1.17%,而同期利潤卻下降了7.08%。在反思何以失利的原因時,海爾認為其一是由于過于依賴傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)以及由代理商開設的專賣店,忽略了國美、蘇寧等新興零售商的異軍突起。由此,海爾迅速扭轉(zhuǎn)其對家電零售商的倨傲姿態(tài),雙方轉(zhuǎn)而展開了密切合作。
“2003年可以說是家電廠商和家電連鎖商關(guān)系的轉(zhuǎn)折年?!眹鴦赵喊l(fā)展研究中心家電產(chǎn)業(yè)研究專家陸刃波說。當年制造商們反思的主題是術(shù)業(yè)有專攻,應該把制造之外的事交給最專業(yè)的企業(yè)去做。
于是人們看到,以海爾為旗幟,多數(shù)家電廠商紛紛大幅削減自己的渠道投資、經(jīng)銷商隊伍。甩掉巨大的營銷成本后,那一年的家電廠商們的財務報表亦好看不少。
轉(zhuǎn)型的“后果”很快顯現(xiàn)出來。迅猛擴張的“國美們”開始轉(zhuǎn)而“挾渠道以令廠商”,在采購價格、促銷方式、進場費用等方面呈現(xiàn)的話語權(quán)非常強勢。2004年和2005年公布的年報使業(yè)界呈現(xiàn)出一片震驚,家電零售商利潤大幅增長,而制造商卻紛紛陷入利潤危機。
究竟原因何在,是制造商經(jīng)營不善,還是不堪下游零售商的“盤剝”?在業(yè)界對此爭論不休時,制造商已經(jīng)用腳做出了選擇:海爾、TCL、美的和志高等紛紛加大了自有渠道的投資力度,當專業(yè)化分工已經(jīng)成為全球企業(yè)的共識時,中國家電企業(yè)卻在重回自建渠道的老路。這股“逆流”會將制造商和零售商的未來帶往哪里?誰又會是輸家?
學習格力好榜樣
“如果跟國美等大賣場大面積合作,可能很多企業(yè)死得更快。”今天重新回味時任格力電器總裁的董明珠的這句話,可能制造巨頭都會心生感慨。
2006年底董明珠給《中國企業(yè)家》又算了一筆賬,“今年的原材料漲價很多,一個空調(diào)平均會有5-6公斤左右銅管,這就300多(元)了,還沒有算壓縮機、電機、鋁、塑料的漲價。所以,作為工廠不漲價根本不行。但是,這些大的連鎖店卻抵制漲價。作為流通企業(yè),在這種緊要關(guān)頭,不是跟企業(yè)共渡難關(guān)、同舟共濟,卻反還掐人家一把,這樣企業(yè)不被搞死才怪?!?/p>
在董明珠說出這番話時,格力電器已經(jīng)與國美相互封殺了近三年。2003年由于和國美在采購價格上發(fā)生爭執(zhí),格力電器斷然退出了國美渠道。當年,對于格力此舉,制造商和零售商都下了類似的結(jié)論:“自取滅亡”。但三年后結(jié)果令他們瞠目結(jié)舌。格力電器(.SZ)主營收入由2003年的100.42億增長至2005年的182.48億,凈利潤相應由3.43億增至5.10億。在被稱之為“寒冬”的2006年冷凍年度中,格力的表現(xiàn)尤為搶眼,其前三季度主營收入同比增長高達40%,凈利潤高達4.97億元人民幣,而同期海信電器(.SH)和深康佳(.SZ)贏利不足1億,TCL(.SZ)巨虧約7億,呈現(xiàn)上漲勢頭的四川長虹(.SH)和青島海爾(.SH)贏利分別為2.21億和2.69億。
事實勝于雄辯。格力的主要精力花在了三、四級城市,逐漸形成了以城市為中心、以縣市為基礎、以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為依托的三級營銷網(wǎng)絡。由于對自有經(jīng)銷渠道強有力的控制力,格力可以采取靈活的價格和渠道政策。而此時正逢一級城市空調(diào)市場已經(jīng)飽和,國美、蘇寧等在三、四級城市十分有限。如此退出國美后,依賴20年來自有的強大的營銷網(wǎng)絡,格力收獲的滾滾而來的利潤讓其他收成單薄的制造商們艷羨不已,學習格力好榜樣的風潮亦自此在制造商中暗暗清晰。
2005年,張瑞敏高調(diào)表示,將投巨資重建海爾產(chǎn)品直接面對顧客的營銷結(jié)構(gòu),此后海爾開通了網(wǎng)上購物、專賣店,并加強了原有的經(jīng)銷商隊伍建設,還開始有意識地在全國范圍內(nèi)布局建立專賣店。
2006年底海爾開始在全國約20座城市進行選址,以建立覆蓋重點市場區(qū)域的形象體驗中心。其中,上海形象體驗店的面積初步規(guī)劃為3000平方米。幾乎接近國美、蘇寧新開門店的平均單店面積,顯然,這一渠道勢必分流家電賣場的銷量。這是張瑞敏的反思與行動。按照他的說法,“海爾等國內(nèi)家電企業(yè),現(xiàn)在利潤像刀片一樣薄,再被國內(nèi)大連鎖收取入場費等不合理費用,很難與國際對手競爭。”海爾集團副總裁周云杰則表示,“應該說,在四個連鎖渠道里邊,海爾占的比重都是第一大供應商,但是話語權(quán)卻依然有限?!睘榱丝购馇郎痰囊种?,海爾與零售商都采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的方式購貨,盡量減少渠道商壓款扣款。但張瑞敏顯然并不滿足于此。
由于形象體驗店在20座城市同時推出,這意味著海爾將為此承擔不小的資金壓力?,F(xiàn)在海爾義無反顧再次背起了營銷成本包袱,其決心之大可見一斑。而更讓零售商擔心的是,海爾的示范會不會引發(fā)“多米諾骨牌”效應?
今年4月,美的集團董事局主席何亨健率領美的高層,考察了廣東、浙江、江蘇、湖北、重慶、北京等六省市的市場后宣布,與經(jīng)銷商合資成立8家銷售公司,而格蘭仕的合資銷售公司與其不分先后,這一模式的有效性在格力電器已經(jīng)驗證,此外格蘭仕計劃今年在三、四級市場發(fā)展400-500家專賣店,實現(xiàn)“深度分銷”;創(chuàng)維在江浙一帶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)“試水”加盟店;美的將三、四級市場發(fā)展專賣店列入工作重點;榮事達廚衛(wèi)家電“體驗式生活館”至今年5月已開了近百家……
零售商下沉的速度太慢了
或者這一波“渠道復辟”風潮,不能簡單地被理解為制造商對零售商的“反抗”而導致的“退守”或“逆流”,規(guī)避風險和完善通路仍是理性的制造商們做出決定的重要依據(jù)。
事實上,大型家電零售商基本上壟斷了占家電零售業(yè)60%的一、二級市場,制造商們顯然不可能輕易放棄如此之大的門戶平臺。據(jù)了解,目前大賣場的銷售額普遍占國內(nèi)大型家電制造商整體銷售額的20%-30%。即便是表現(xiàn)良好的格力,在脫離國美等主流大賣場后在一線城市的表現(xiàn)也不盡如人意。據(jù)國家信息中心信息資源開發(fā)部最新公布的數(shù)據(jù),截至2006年8月,格力在重點城市空調(diào)零售市場銷售額的占有率僅排名第三,低于海爾空調(diào)的18.35%和美的空調(diào)的17.38%。
近年來由于一、二級市場漸趨飽和,制造商們不約而同地將目光瞄準了三、四級市場,甚至更加邊緣的鄉(xiāng)、鎮(zhèn)市場,占領農(nóng)村是制造商未來競爭的關(guān)鍵。在陸刃波看來,三、四級市場占據(jù)約40%的市場份額;這些地方雖然消費能力不強,但由于人口基數(shù)大,所以消費總量并不低,而且其消費潛力仍持續(xù)走高不容小覬。“尤其在競爭加劇、成本高漲、國際化通路并不順暢的行業(yè)環(huán)境下,對國內(nèi)家電制造商來說,適當調(diào)整渠道發(fā)展戰(zhàn)略,通過自建渠道等方式來拓展這一部分的市場空間,另謀出路,雖是不得已而為之,卻也算是明智之舉?!?/p>
但在這些區(qū)域,家電零售商的下沉速度太慢了。盡管近兩年來家電零售商的主題是擴張,在2005年,國美新增門店143家,蘇寧新增140家,永樂將其勢力范圍由34個城市擴張到72個,門店數(shù)則由2004年的92家增加至193家,但他們極速擴張的區(qū)域集中在一、二級城市,甚至集中在競爭對手周圍,對那些消費密集度較小、總體容量較大的農(nóng)村市場卻鮮有觸及。如此,在大城市密集的門店正使競爭變得越發(fā)激烈,而在廣闊的農(nóng)村市場,家電制造商則根本無法依賴零售商,對這個代表未來、競爭對手卻十分有限的市場,哪一個制造商愿意拱手讓人?
而“雙管”甚至“多管”齊下是制造商占據(jù)一、二級市場的同時,營銷重心迅速下沉的主要策略?!搬槍Σ煌袌銮闆r,我們會整合分公司、代理制、直供制、專賣店等多種模式推進銷售。只要是有利于推進銷售的模式,都可以利用起來。”格蘭仕副總裁陳曙明向《中國企業(yè)家》介紹說,格蘭仕2007年將在四川、遼寧、山東、河南、福建、陜西等14個地區(qū)試點,因地制宜成立合資或全資的銷售公司?!拔覀儧]有理由拒絕任何一個有效的通路。不管是國美,還是經(jīng)銷商或?qū)Yu店,或者其他可能的方式?!眲?chuàng)維CEO張學斌的想法代表了很多企業(yè)的觀點。
TCL則代表另外一種典型,既然零售商利潤如此豐厚,TCL早期開拓彩電市場時本來已建立了強大終端網(wǎng)絡,何不以此為基礎轉(zhuǎn)而投身零售,一方面可以規(guī)避過往遭受的零售商的盤剝,另一方面可以成為其他競爭對手的銷售平臺,并由此獲取豐厚利潤。2005年TCL出資2億元與其他幾家制造商合資打造了“幸福樹”多品牌連鎖賣場,至今已擁有180個加盟連鎖店,年分銷能力高達18億元,而其市場定位正是“國美們”尚未涉及的三、四級城市。
由此與國美和蘇寧“交惡”的TCL,當然不肯就這樣簡單放棄一、二級市場,就在國美永樂合并之后,TCL加速向國美電器靠攏。10月22日,TCL集團總裁李東生親率20余名高管造訪國美電器總部,經(jīng)過四個多小時的秘密會晤后,雙方宣布結(jié)成新型“最可信賴”的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,通過信息對接和包銷定制等方式將上下游資源進行有效整合。此前一個月,李東生秘密拜訪過蘇寧,并簽訂了與此內(nèi)容相類似的合作協(xié)議。
對于家電業(yè)這股重回自建渠道的“逆流”,零售商亦備感壓力。蘇寧電器總裁孫為民顯然也注意到了這一趨勢,他向《中國企業(yè)家》表示,“的確是有這么一股風潮,比如格蘭仕、TCL、美的等,都紛紛通過成立合資銷售公司或者開設品牌專賣店,來加強在三、四級市場的渠道通路,從而形成互補?!?/p>
期待顛覆者
2006年底,催促制造商大力回歸自建渠道的另一原因是零售行業(yè)格局的突然轉(zhuǎn)變。由于2006年7月下旬第一大零售商國美成功并購第三大零售商永樂,此前呈均衡競爭的態(tài)勢迅速被打破,新國美擁有了更加強大的談判籌碼。這使多數(shù)制造商迅速陷入恐慌,令他們最為擔心的是盤剝惡夢會否由此加劇。
某彩電企業(yè)向《中國企業(yè)家》算了一筆賬,“進入新開賣場首先要交5萬元的進場費,選好的展臺要10萬-15萬元,展臺裝修要6萬-7萬元,豪華展廳要花費20萬元左右……”2005年零售商整體新增門店高達600余家,制造商為此支付的費用可想而知。盡管對這些亂收費項目,商務部已經(jīng)出臺相關(guān)政策予以限制,但由于賣場資源有限,制造商之間勢必相互爭奪,這些限制收效甚微。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露,目前連鎖大賣場的銷售成本一般占制造商銷售收入的11%-12%之多。
而一旦無法滿足對方的要求,就可能面臨著被清理出賣場的可能。即使是強勢的TCL在2005年也同樣遭遇被北京國美停賣一天的處罰。2006年11月底,在國美永樂合并慶典上,海爾副總裁周云杰就告誡制造商,“面對新國美新的議價能力,不要抱怨,要接受挑戰(zhàn)。”海爾的積極應戰(zhàn)對制造商的啟迪作用可想而知,而假如你沒有海爾運作體驗店的資金能力和勇氣的話,把雞蛋放在不同的籃子里以規(guī)避風險,肯定是最好的辦法。
“不管是自建門店也好,還是與經(jīng)銷商合資實現(xiàn)利益捆綁也罷,其實制造商調(diào)整銷售政策的深層原因,無非是為了減少企業(yè)對單一渠道的依賴,從而在競爭中贏得更多的話語權(quán)。”曾任TCL銷售公司營銷副總的深圳市深遠顧問機構(gòu)董事長杜建君認為。
美的制冷集團總裁方洪波對《中國企業(yè)家》坦言,美的此前曾經(jīng)嘗試過自建、分銷、代理等多種銷售方式,發(fā)現(xiàn)其成本太高,因此,“美的將不會自建渠道。我們會堅定地走專業(yè)化分工道路,專注于制冷家電的制造?!钡?,美的會有意識地將通過國美等大賣場銷售的產(chǎn)品份額控制在一定比例以下。
現(xiàn)如今,制造企業(yè)重新自建渠道的風險可想而知。在帕勒咨詢資深董事羅清啟看來,“廠家自建渠道并不一定能帶來費用的節(jié)約及效率的提升,卻有可能由于渠道建設與管理成本太大而背負一個沉重的包袱,反應速度也隨著網(wǎng)絡的過大而趨于臃腫,造成渠道反應速度慢,經(jīng)營效率低下。同時,三、四級市場的分散,也考驗家電廠商的遠程管控能力。”
“我們當然希望能夠揚長避短,集中所有的資源在我們最擅長的制造領域?!睆垖W斌無奈地表示。在采訪中,不少企業(yè)都表達了相似的觀點:“與國美的合作是一種很低層次的合作,先交進場費,展臺自己布置,銷售人員和促銷費用都由企業(yè)承擔。國美所做的,只是圈了一塊地而已?!?/p>
陸刃波對此評價說,“中國的家電連鎖渠道大多缺乏自己的核心競爭力,只能通過價格戰(zhàn)略,通過將成本轉(zhuǎn)嫁給廠家,取得自己的‘擴張’成本。而在這個過程中,并沒有實現(xiàn)價值的增值。因此,這種淺層次的合作是很不穩(wěn)定的,一旦有新的模式出現(xiàn),就很容易被取代?!?/p>
“我們都在期待著新的渠道模式出現(xiàn),而且我相信時機絕對不會太遙遠,比如網(wǎng)絡銷售?!睋?jù)張學斌透露,已經(jīng)有不少機構(gòu)主動與創(chuàng)維商談類似合作,但是“目前還沒看到相對成熟的贏利模式”。